Digressione

Quando parte l’innovazione? Adesso no, c’è la riunione

Cos’è che impedisce o rallenta l’innovazione all’interno delle imprese italiane?

La mancanza di risorse investite? In parte sì. Ma questa storia dell’insufficienza di fondi rischia di diventare un alibi dietro cui vengono nascoste altre carenze.

Anzitutto chiariamo una cosa: l’innovazione non è solo la “ricerca & sviluppo”, quella dei camici bianchi nei laboratori. E’ anche una riorganizzazione interna, un nuovo approccio al mercato, una modalità diversa di relazionarsi con i fornitori, ecc.

Per dare sprint a queste forme di innovazione occorre più testa che soldi.

E nelle imprese italiane pare che la testa sia assorbita da altre cose.

Da un’indagine realizzata dall’associazione italiana dei direttori marketing e commerciali (Adico) risulta che in questa fase i sentimenti più diffusi tra i 235 manager intervistati sono la frustrazione e il disorientamento. All’interno delle imprese, soprattutto all’indomani della crisi, è cresciuta forte una sensazione di inadeguatezza rispetto alla dinamicità e alla complessità dello scenario che si ha di fronte.

Per il 42% degli intervistati ragionare su nuovi modi di competere non è un tema all’ordine del giorno nella propria azienda. Inoltre circa la metà dei dirigenti ha confessato che riesce a dedicare solo il 30% del proprio tempo allo sviluppo del business, perché il resto lo disperde in attività di ordinaria amministrazione e, soprattutto, nelle interminabili e inconcludenti riunioni con i colleghi delle altre funzioni.

Un male tipicamente italiano, quello della “riunionite”, che pare si sia ulteriormente acuito con la recessione. Le aziende hanno infatti meno risorse per gli investimenti e così tra le diverse funzioni la lotta per accaparrarsi uno “zero virgola” in più di budget è divenuta senza quartiere. La preoccupazione principale dei manager è quella di far prevalere le proprie priorità su quelle dei colleghi delle altre funzioni: marketing contro vendite, vendite contro finanza, operations contro marketing, e così via. Questa attività di coltivazione e strenua difesa delle proprie prerogative brucia una incredibile quantità di tempo e di energie.

Ma soprattutto è figlia di una cultura aziendale tanto vecchia e deleteria quanto dura a morire, che si fa beffe dei corsi di “team building” che le direzioni risorse umane si affannano a propinare per creare maggior unità d’intenti al’interno dell’organizzazione.

Insomma, è vero che le aziende italiane manifestano una cronica propensione a tenere basso il rapporto tra investimenti in ricerca e sviluppo e fatturato, in confronto alle proprie omologhe delle principali nazioni europee, ma è anche vero che la qualità dell’innovazione spesso non dipende dalla magnitudo della spesa. Esistono ambiti d’innovazione che producono effetti di grande rilevanza senza costare quasi nulla, se non alcuni prezzi che troppi manager fanno ancora fatica a sostenere: la rinuncia a coltivare esclusivamente le proprie ambizioni interne, l’abbandono di pavide scelte conservative nell’attesa che “passi ‘a nuttata”, l’indisponibilità a condividere pezzi del proprio sapere con colleghi e stakeholder, nella convinzione che cedere sapere significhi cedere potere. Mentre invece il potere sta tutto nel lasciarsi dietro le spalle, come un rottame, quell’insopprimibile pulsione autoreferenziale che soffoca sul nascere qualunque potenziale d’innovazione.

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CSR, la rivoluzione mancata

Towards Sustainable SEA [modalità compatibilità]

Una mia intervista sul sito “Imprenditorialità aumentata” nella quale discuto con Francesco Zanotti, di CSE – Crescendo, del motivo per cui la CSR è rimasta ad uno stadio immaturo, fino a normalizzarsi all’interno del “business as usual”

http://imprenditorialitaumentata.blogspot.it/2015/02/proposta-di-dibattito-crs-una.html

 

Stakeholder engagement: strategia o pubbliche relazioni?

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“Una Corporate Social Responsibility priva di una autentica, dinamica e profonda strategia di coinvolgimento degli stakeholder è solo un piano di relazioni pubbliche ben camuffato”.

Cosa vuol dire dar vita ad uno stakeholder engagement di successo?

Lo stakeholder engagement è a mio avviso un tema di rango strategico, che va inquadrato come un perno del decision making aziendale e che quindi esula dal semplice mettere in fila una serie di esperienze più o meno riuscite.

Al punto in cui si trova l’evoluzione della CSR, non ha più senso definire “stakeholder engagement” qualunque tecnicalità che consenta di aprire una finestra al dialogo con gli stakeholder.

Un focus group messo in piedi da un’azienda per testare un prodotto, un rebranding o uno spot non è stakeholder engagement, è un vecchio arnese della ricerca sociale adibito a finalità di marketing.

Qualunque iniziativa di acquisizione della stakeholder voice messa in campo in maniera estemporanea – per pura finalità di auto-rappresentazione – e slegata da processi di revisione interna delle scelte e delle decisioni è ben lungi dal poter essere iscritta sotto la voce “stakeholder engagement”.

Letto in questo modo, il processo di stakeholder engagement non può che avere una connotazione evolutiva e irreversibile. Se un’azienda riesce per un congruo numero di anni a reiterare le stesse modalità di coinvolgimento dei propri stakeholder deve farsi qualche domanda, al di là del successo formale in termini organizzativi di queste iniziative.

Dovrebbe chiedersi anzitutto se per essa lo stakeholder engagement rappresenti una mera incombenza da espletare oppure il fulcro della propria capacità competitiva, della propria resilienza alle avversità, della propria capacità di costruirsi uno sguardo alto e competente sull’evoluzione del business che gestisce.

Inoltre, sempre se gli anni trascorrono e dall’ascolto non si passa al confronto, e poi al co-working fino a spingersi alla co-progettazione, allora bisognerebbe anche interrogarsi sulla qualità della propria relazione con gli stakeholder. Se organizzo sondaggi, indagini reputazionali o di clima, panel, workshop, seminari con gli stakeholder e tutto questo si limita a restituirmi qualche certezza reputazionale e un po’ di spunti di miglioramento incrementale dei miei processi o prodotti, senza scuotere vigorosamente qualcuna delle certezze incrollabili, dei dogmi manageriali, degli assunti consolidati che guidano la mia visione del business, allora c’è qualcosa che non va.

Se lo stakeholder engagement non mi instilla alcun dubbio sulla adeguatezza del mio mindset, se non mi mette in crisi e non mi fa sorgere il dubbio che dentro la mia azienda non c’è conoscenza sufficiente per affrontare le sfide competitive che si preparano, allora lo stakeholder engagement è un’esercizio di stile buono solo per costruirci sopra un po’ di pubbliche relazioni.

Se è vero questo, il successo di una iniziativa di “stakeholder engagement” non è misurata dal livello di redemption degli inviti, o dal fatto che il confronto si sia svolto senza particolari conflittualità, o dai complimenti eventualmente ricevuti dai propri top manager o dagli stessi stakeholder per la bellissima iniziativa.

Il vero successo si può dire di averlo raggiunto quando sia il management che gli stakeholder dell’azienda avranno interagito in maniera tale da cambiare radicalmente lo sguardo sui processi decisionali che li riguardano.

In altre parole, quando ognuno si sarà reso conto della profonda inadeguatezza, rispetto alla portata delle sfide che deve affrontare, del continuare a pensare sé e la propria organizzazione come una variabile indipendente o, quantomeno, dipendente da fattori perfettamente predicibili e governabili.

Il dialogo con gli stakeholder e il valore aggiunto del CSR Manager.

Il dialogo tra funzioni aziendali e relativi stakeholder è ovviamente parte della fisiologia del funzionamento aziendale. Lo stakeholder engagement guidato dal CSR manager deve quindi porsi su un piano completamente diverso, sia in termini di dinamica delle relazioni che di approccio ai contenuti.

Il dialogo che normalmente caratterizza le diverse funzioni aziendali con gli stakeholder è descrivibile come:

  • settoriale, ovvero ispirato da una logica analitica (si affrontano le issues pertinenti la relazione con uno sguardo focalizzato, in maniera avulsa dal contesto sia aziendale che dell’ambiente di business)
  • tattico, ovvero situazionale, cioè dominato da una lettura di corto respiro della relazione
  • problem solving oriented, basato cioè sulla pragmatica ricerca di soluzioni.

Ciò che il CSR manager deve essere invece in grado di accreditare, prima di tutto presso la propria struttura manageriale, è una nuova grammatica delle relazioni con gli stakeholder, basata su:

  • visione sistemica, attraverso la quale la visione del business “da dentro” lasci il passo ad una visione del business “dall’alto”, che riesca a restituire a tutti gli attori in gioco la piena consapevolezza dell’interdipendenza delle loro decisioni e delle loro scelte;
  • intelligenza strategica, ovvero una dinamica relazionale che consenta a tutti i partecipanti di contribuire alla costruzione competente dello scenario nel quale andranno proiettate le prospettive di sviluppo futuro dell’azienda
  • adozione dell’approccio di problem setting, fondato sulla ridefinizione collettiva delle questioni fondamentali cui l’azienda deve dare priorità.

Se il CSR manager riesce a dare allo stakeholder engagement questo profilo caratterizzante, nessuno dei suoi colleghi avrà mai la sensazione di prestarsi ad una replica ridondante di quanto già svolge nell’esercizio del proprio ruolo.

Come si identificano gli stakeholder da coinvolgere?

Dico molto chiaramente che personalmente non ho mai seguito il criterio della totale rappresentatività di tutti i portatori d’interesse. Lo stakeholder engagement è uno strumento strategico di business, come tale lo propongo al mio top management e di conseguenza gli stakeholder che mi interessano sono quelli “business sensitive”, che hanno interazioni importanti con la sostenibilità degli obiettivi strategici che l’azienda intende perseguire. Questo non vuol dire che mi interessano unicamente clienti, fornitori e banche, perché se seguo un approccio sistemico sono consapevole del fatto che la visione allargata del mio campo da gioco me la costruisco con tutti coloro che sono depositari, a qualunque titolo e in qualunque ruolo, di competenze qualificate attinenti. E questo significa che su certi aspetti del mio business anche delle Ong possono essere portatrici di visioni e di analisi capaci di gettare una luce ampia sullo scenario che mi interessa inquadrare.

Un errore che bisogna evitare nella scelta degli stakeholder è di tenere fuori categorie, o soggetti rappresentanti delle stesse, unicamente in ragione della loro posizione dialettica nei confronti dell’azienda.

Il dissenso, quando supportato da spessore argomentativo, può essere un prezioso motore di cambiamento. Quindi non bisogna rinunciare alla presenza di categorie scomode perché portatrici di istanze che creano difficoltà all’azienda, nella misura in cui una onesta valutazione ce le fa riconoscere come attori dotati di competenze e spessore. Preferisco sempre confrontarmi con una persona di valore che avversa le tesi dell’azienda con indipendenza di giudizio piuttosto che con una ottusa che si appiattisce su un consenso di comodo.

Lo stakeholder engagement eleva pericolosamente le aspettative degli stakeholder?

Lo stakeholder engagement deve innalzare le aspettative degli stakeholder. Guai se non fosse così.

Che tipo di azienda sarebbe quella che di fronte ad una proposta di riflessione comune sulle questioni chiave vedesse gli stakeholder rispondere con indifferenza o scetticismo, invece che con interesse e innalzamento delle aspettative? Sarebbe un’azienda che o non conta nulla, oppure che si è già giocata il suo capitale di credibilità e di fiducia.

E veniamo alla questione delle aspettative disattese.

Questo timore nasce da un’errore di impostazione che le aziende possono tranquillamente evitare con una buona progettazione.

L’errore di impostazione poggia sul fatto che effettivamente gli stakeholder sono molto spesso non ben sintonizzati sulla filosofia di fondo che dovrebbe ispirare percorsi di questo tipo, quindi assumono una posizione da free-rider.

Visto che l’azienda si manifesta interessata al loro coinvolgimento, loro pensano di poter cogliere l’occasione per alzare la posta delle loro richieste.

Ma per evitare questa deriva basta mettere da subito le cose in chiaro.

Lo stakeholder engagement non deve mai essere interpretato come il luogo delle rimostranze, del cahier de doleances, il confessionale in cui l’azienda viene chiamata a fare l’autodafè e ad assumere l’impegno di compiere scelte più allineate con le aspettative degli stakeholder.

Deve invece essere presentato come il luogo della visione, degli obiettivi e delle responsabilità condivise. Gli stakeholder non devono presentarsi con la lista della spesa, ma con la disponibilità a sviluppare un approccio costruttivo ai problemi e ad assumersi la loro fetta di impegno e responsabilità, senza la quale anche gli impegni assunti dall’azienda avrebbero poco senso.

Devono entrare nella logica della complessità, in base alla quale non c’è chi chiede e chi si assume l’onere di garantire risposte, ma solo chi guarda agli effetti e alle conseguenze che le proprie decisioni possono avere sugli altri attori e sull’intero sistema.

Due cose da fare e due da non fare nello stakeholder engagement

Da fare:

  • identificare gli obiettivi strategici del business plan aziendale e costruire la dinamica di engagement su di essi;
  • lavorare con molta dedizione, avvalendosi di professionalità adeguate, sugli aspetti metodologici del processo, curando tutti i dettagli. Non dimenticare mai che in questi casi è il modo in cui si affronta il percorso che determina il punto di arrivo. Attenzione però alla scelta dei consulenti: c’è chi imposta il lavoro seriamente e con competenze di spessore, ma ci sono anche tanti venditori di fumo, che si nascondono a volte perfino dietro sigle prestigiose del mondo della consulenza.

Da non fare:

  • Non lasciare mai in bianco o, peggio ancora, in mano agli stakeholder l’agenda del confronto. L’azienda deve sempre avere un rigoroso controllo delle modalità, dei contenuti e dei tempi della discussione. Non per volontà di sopraffazione, ma perché quando si trovano ad interagire gruppi eterogenei il rischio più grande che si corre è di ritrovarsi inerzialmente a sviluppare il dibattito su questioni marginali, sprecando il tempo di tutti e diminuendo il valore del processo. Il motto deve essere: tenere costantemente tutti sul pezzo.
  • Non condizionare l’avvio del processo alla disponibilità economica. Gli stakeholder apprezzeranno molto di più una seria volontà di mettere in condivisione i ragionamenti che gli effetti speciali di contorno. Si può rinunciare alle olive e alle tartine e ad una location prestigiosa, perché è sufficiente armarsi di onestà intellettuale, umiltà, coraggio di aprirsi al confronto. Non sono i soldi che vanno investiti in iniziative di questo tipo, quanto piuttosto tempo e disponibilità alla riflessione.

L’ipocrisia tutta italiana del “rating di legalità”

Ipocrisia

“In quanto alla loro vita di giovani sovrani domani, non posso dire ai miei ragazzi che l’unico modo d’amare la legge e d’obbedirla. Posso solo dir loro che essi dovranno tenere in tale onore le leggi degli uomini da osservarle quando sono giuste (cioè quando sono la forza del debole). Quando invece vedranno che non sono giuste (cioè quando sanzionano il sopruso del forte) essi dovranno battersi perché siano cambiate”.

Don Lorenzo Milani, Priore di Barbiana – Lettera ai Giudici, 1965

Il rating di legalità rappresenta l’apice dell’ilarità in un Paese in cui da troppo tempo la legalità è una barzelletta. Con l’introduzione del rating è come se qualcuno vi invitasse a fare una carezza ad una persona, mentre lui è impegnato a pugnalarla.

Un provvedimento intriso di ipocrisia e quindi ovviamente salutato con demagogico entusiasmo da tutte le componenti socio-istituzionali della nostra classe dirigente: ministri, parlamentari bipartisan, confindustria, economisti progressisti e liberisti, imprese etiche per (auto)definizione, opinion leader, giornalisti, uomini simbolo della lotta alla mafia.

Tutti elettrizzati dal fatto di poter innalzare l’ennesimo vessillo del “politically correct”, nessuno in grado di scorgere o segnalare il suo imbarazzante contrasto con la realtà delle cose.

Eppure i dati sono sotto gli occhi di chi li vuol vedere.

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Da Indesit una lezione per Marchionne

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“La dura legge del mercato globale”.
E’ questa la ricorrente giustificazione di Marchionne per spiegare la grazia da caterpillar con cui ha affrontato le vertenze Pomigliano e Mirafiori.
L’imporre condizioni senza trattativa e il mettere i lavoratori spalle al muro conterrebbero quindi una sorta di virile ratio economica consistente nel far saltare d’imperio quelle regole non più funzionali alle proprie esigenze di competizione internazionale. Eppure c’è un’altra grande azienda industriale italiana che da poche settimane, nell’indifferenza generale, ha chiuso una delicatissima vertenza per la riorganizzazione produttiva con modalità completamente opposte a quelle di Marchionne.

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La crociata di Turiddo contro i mali del consumismo

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Turiddo Campaini è un uomo che non cede facilmente al fascino dell’ovvio.
Del resto arrivare a 70 anni conservando il vertice di Unicoop Firenze – il più grande gruppo italiano della distribuzione cooperativa, con oltre 1 milione di soci e 2,3 miliardi di fatturato in 100 punti vendita – non è uno scherzo.

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Acqua di casa mia: replica di Coop e controreplica

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Le osservazioni sollevate in merito alla campagna “Acqua di casa mia” hanno suscitato la reazione di Coop, che – tramite il Presidente di Ancc-Coop, Aldo Soldi – ha inviato la lettera di seguito riportata.

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